Fyra perspektiv på ledarskap (in swedish)

- från chef till ”player-trainer”

Vilket ledarskap bör vi ha i kunskapsintensiva verksamheter där medarbetarna är professionella, inre motiverade och arbetar i självstyrande team? Är bilden av organisationen, som en hierarkisk struktur, en hindrande tankemodell för att förstå ledarskap i sådana situationer? I denna artikel diskuterar Matti Kaulio, docent vid KTH, fyra olika modeller av en organisation och vad dessa betyder för vår uppfattning om ledarskap.

När vi tänker på organisationer och organisatoriskt ledarskap så är det första som omedvetet kommer upp ur till ytan organisationsschemat. Varför är det så? Hur kommer det sig att organisationsschemat är en så stark symbol för ledarskap? Och vilka underförstådda implikationer får en så stark symbol på vårt sätt att se på ledarskap?

Delvis kan svaren på frågorna sökas i vad organisationsschemat representerar. Organisationsschemat representerar en av den det mest eftertraktade tillgångarna i världen, makt. Huruvida det är socialt accepterat eller ej att eftersträva makt är kulturberoende, men redan för 50 år sedan konstaterade McClelland (1961) att maktbehovet är en motivator i sig då behovet av makt är en drivkraft för att realisera olika mål.. I den egalitära svenska kulturen är det inte helt socialt accepterat att säga att man strävar efter makt, men vi kan konstatera att organisationsschemat utgör en ikonisk illustration till en av French och Ravens (1959) fem maktbaser. I motsats till bestraffande, belönande, kunskaps och relationsmakt så är organisationsschemat en ideal illustration till den legitima makten, dvs makt kopplad till den position som innehas1. Lätt att designa, synnerligen stark som kommunikativ symbol. Med andra ord kan man säga att på samma sätt som man kan bedöma en persons ekonomiska status genom att titta på vilken bil hen kör, eller vilka kläder hen bär, så kan man bedöma en persons organisatoriska status genom en snabb blick på organisations-schemat.

I den här artikeln kommer jag att diskutera organisationsschemat som mental artefakt; hur en bild kan styra våra tankar, och hur vi genom att vända och vrida på denna bild kan få nya perspektiv. Tesen är att hur vi ser på organisationen påverkar vår syn på ledarskap. Vilka implikationer får då olika synsätt på hierarkin vår syn på ledarskap? För att besvara denna fråga kommer jag att presentera fyra olika bilder på organisationen, diskutera var och en utifrån ett ledarskapsperspektiv och landa i en diskussion om nödvändigheten att undersöka ledarskapets underliggande föreställningsramar för att bättre förstå ledarskap.

Hierarkin

Det traditionella organisationsschemat kan rent schematiskt ses som ett nätverk. I detta nätverk finns en centralt placerad nod vilken är överordnad de övriga noderna. Nätverkets struktur beskriver rapporteringsvägar, ansvarsområden och beslutsnivåer och tillsammans illustrerar detta var den formella makten är koncentrerad. Den hierarkiska modellen har använts inom militära organisationer i tusentals år och när det handlar om att förflytta trupp, dvs ett stort antal disciplinerade individer, så är det en utmärkt modell. I princip alla organisationer har en hierarki då denna modell främjar fokusering mot ett mål.

Hierarkin – ett “kommando, kommunikation och kontroll” nätverk

Inom företag finner man hierarkin inbyggd i rätten att  ”teckna firma”, dvs vem som med lagligt bindande verkan får skriva under avtal och liknande för en juridisk personens räkning, en princip som resulterar i en hierarki då den koncentrerar beslutsfattandet till en individ som hålls ansvarig för hela organisationens verksamhet samt som har rätt att delegera olika nivåer av firmatecknande.

Stjärnnätverket

Om vi tittar på hierarkin uppifrån kan man avbilda nätverket som en stjärna. En centralt placerad nod sitter i mitten och övriga noder kommunicerar enbart med denna centrala nod.

Stjärnnätverket – ”spindeln i nätet”

Ingen nod är överordnad, men i stjärnnätverket får ledaren en roll som liknar en koordinator. Koordinatorn leder och fördelar arbetet till respektive medarbetare och koordinatorn är den som sitter med hela bilden, medan medarbetarna endast ser sin del. I denna mening har koordinatorn ett informationsövertag och kan styra de olika delarna. Ett problem med stjärnnätverket (och även med den vanliga hierarkin) är dock att koordinatorn kan bli överbelastad om det uppstår situationer där det krävs mycket kommunikation, och all kommunikation med nödvändighet måste gå via koordinatorn.

Den inverterade hierarkin

Om man vänder upp och ner på hierarkin får man ett helt annat perspektiv på ledarskapet, där ledarskapet blir en “back-office” funktion. Ledarskap utifrån detta perspektiv kan ses som ett stödjande ledarskap, typiskt ett ledarskap som förekommer i kunskapsintensiv verksamhet.

Den inverterade hierarkin – ”det stödjande ledarskapet”

Ledarens uppgift är inte att ge riktning då riktningen redan är förutbestämt av uppgiften. I stället blir ledarens uppgift att möjliggöra och stödja medarbetarna i deras arbete med att lösa uppgiften, t ex genom att tillhandahålla resurser. I denna modell är medarbetarna inte underordnade och kontrolleras av en överordnad, som i den vanliga hierarkiska modellen. I denna modell är medarbetarna självständiga individer som styrs av sin professionella identitet och av sina medarbetares krav och normer.

Det kompletta nätverket

Slutligen har vi en modell där alla talar med alla, Detta nätverk skiljer sig ifrån de övriga tre nätverken då det innehåller vad som ibland kallas horisontella relationer, dvs det finns kopplingar mellan samtliga noder. I detta nätverk delas information mellan samtliga medlemmar hela tiden.

Det kompletta nätverket – “Player-Trainer”

Ledaren i denna typ av nätverk får, vad man inom idrotten ibland kallar en ”player-trainer” roll. Dvs en spelande-tränar roll. Å ena sidan agerar ledaren som coach och förväntas utveckla och stödja laget. Å andra sidan deltar ledaren aktivt i verksamheten som en medarbetare. En typisk roll ledaren får i denna typ av nätverk är att agera som gatekeeper och kommunikatör med organisationen runt omkring teamet.

So what? Vad betyder detta för mitt personliga ledarskap?

Ovan har jag översiktligt presenterat och analyserat fyra olika illustrationer organisationer av ledarskap. Vilka är då de praktiska implikationerna? Vad kan man ta med sig för att utveckla sitt ledarskap?
Finns det en bästa modell? En första lärdom av ovanstående genomgång är att konstatera att det inte finns en modell som är sann eller bäst. Samtliga fyra modeller tillämpas samtidigt, överlagrade varandra. Troligt är dock att en modell är starkare och dominerar, en annan modell förekommer men är svagare, medan en tredje och fjärde modell kanske inte ens är uttalad. En intressant fråga för dig som ledare är då vilket typ av ledarskap du personligen står för? En öppen dialog mellan dig och dina medarbetare kring din syn på ledarrollen kan leda till att era förväntningar sammanfaller och därmed till ett effektivt samarbete mellan ledare och ledda.

Hur ser (morgon)dagens ledarskap ut? En fundering inför framtiden är hur dagens ledarskap utvecklas och vilka krav framtiden ställer? Något entydigt svar finns dock inte men ett antal strömningar kan urskiljas. En strömning är det delade ledarskapet. Under en tid har vissa organisationer experimenterat med olika former av delat ledarskap. I vissa fall tillämpar man ett ”parallellt ledarskap” där två personer innehar samma ledningsuppgift(er). Erfarenheterna ifrån denna typ av upplägg är både positiva och negativa. Till det positiva hör att ledarna kan bolla idéer sinsemellan och att det ofta finns en ledare tillgänglig. Till det negativa hör en kraftigt ökad kommunikation, det blir lätt många mail och många möten då båda ledarna är involverade i samma besluten. En mer framgångsrik modell för delat ledarskap är då man särskiljer ”affären” ifrån ”teamcoachen”. En person blir ”chef” med ansvar för ekonomi och måluppfyllnad, medan en annan ledare tar på sig rollen som stöd för arbetsgruppen. Detta är t ex den vanliga uppdelningen i lean och agila arbetssätt. Ett annat område som driver på ledarutvecklingen är införandet av aktivitetsbaserade arbetssätt och –kontor. Idag läggs stor vikt vid kontorsutformningen vid aktivitetsbaserat arbete, Tyvärr är detta inte tillräckligt utan att arbetssätten måste även de förändras för att passa miljön. Två utmaningar för ledare i denna typ av miljö är dels att kunna hålla ihop arbetsgruppen, dels att kunna tillämpa ett virtuellt ledarskap, dvs leda individer och grupper på distans. Generellt kan man säga att ledarskap i aktivitetsbaserade miljöer tenderar till att gå emot en kombination av stjärnnätverket och player-trainer modellerna. I och med att ledaren inte vet var medarbetarna fysiskt befinner sig och medarbetarna i sin tur inte vet var ledaren befinner sig ökar användningen av one-to-one kommunikation. Parallellt med detta ges medarbetarna befogenhet att agera självorganiserande, dvs själva ta kontakt med varandra och lösa problem och ledaren blir därmed en del i detta självorganiserande system. Organiseringsprocesserna beslutas av medlemmarna i den tillfälliga konstellationen och således fyller ett behov relaterat till den aktuella uppgift som skall lösas och de personliga preferenser som deltagarna har av organisationsstrukturer. Med andra ord, det finns ingen bästa lösning, att kunna ”läsa” situationen och agera utifrån denna kommer att vara en ännu viktigare förmåga hos framtidens ledare än vad den är idag.


Figurer: Roberta Malpassi-Kaulio, Law of Gravity AB. Foto Maarit Ströberg, KTH

Referenser: French, J. R. P., Raven, B. (1959) The bases of social power. In D. Cartwright and A. Zander. Group dynamics. New York: Harper & Row. McClelland,D. C. (1961) “Methods of Measuring Human Motivation”, in John W. Atkinson, ed., The Achieving Society (Princeton, N.J.: D. Van Nostrand), pp. 41–43. Yukl, D. (sv. Upplagan bearbetad av Matti Kaulio). (2011) Ledarskap i organisationer. Prentice Hall.


Matti Kaulio

Docent i industriell ekonomi med inriktning mot ledarskap och organisation vid KTH Hans forskning berör ledarskap, innovation och strategisk anpassningsförmåga.

Kontakt: 070-30 88 02 Mail: mkaulio@kth.se


Enter a keyword and press Enter