Agil projektledning

Agil projektledning föddes inom mjukvaruindustrin i mitten av 1990-talet och har sedan dess spritt sig till områden där man tidigare tillämpade traditionella projektledningsmetoder. Agila projekt bygger på lättrörlighet och småskalighet. Vad händer när agil metodik tillämpas i stora organisationer med väl etablerade traditionella arbetsformer och en hierarkisk struktur?

I flera studier av olika verksamheter har vi kunnat se ett stort intresse för projektledning och projektadministration. Den samlade bedömningen är att det finns behov av avancerade modeller för att hantera olika typer av projekt. Under de senaste decennierna har det därför utvecklats flera olika hjälpmedel. Agil projektledning är en princip som ligger bakom projektledningsmetodikerna Scrum och eXtreme Programming. De skapades inom mjukvaruindustrin i mitten av 1990-talet och har sitt ursprung från Rapid Prototyping. Sedan dess har agil projektledning spridit sig till fler och fler verksamheter och ersatt de traditionella projektledningsmetoderna. En fråga som särskilt fångar intresse är vad som händer när en agil metodik möter etablerade och traditionella strukturer.

Traditionella, icke-agila projektledningsmetoder bygger ofta på Project Management Institutes projektmodell med faserna Förstudie, Planering, Genomförande och Avslut. De fyra faserna är avsedda att följa efter varandra i en sekvens utan möjlighet att gå tillbaka till en tidigare fas. De traditionella projektmodellerna fokuserar också på planering, uppföljning och kontroll som viktiga uppgifter för projektledaren och projektteamet. En traditionell projektorganisation förutsätter även en projektägare eller finansiär som har rätt att fatta viktiga beslut om projektet, baserat på regelbunden information från projektledaren.

Figur 1. En jämförelse mellan faserna i traditionell och agil projektledning.

Agil projektledningsmetodik är inkrementell, lättrörlig och kan snabbt anpassas till ändrade förhållanden i projektet och dess omvärld. Det agila förhållningssättet till projekt kännetecknas av arbete i korta cykler med täta avstämningar för att kunna reagera på förändringar och fånga upp det lärande som kontinuerligt pågår i projektet. Tidshorisonten är också annorlunda. Där den traditionella projektledningen arbetar med längre faser arbetar agil projektledning med så kallade sprintar, som är kortare etapper med en fördefinierad längd. Agila arbetssätt är en reaktion på de många misslyckade projekt som den traditionella vattenfallsmetodiken producerade. I de situationer där påtaglig osäkerhet råder avseende vad som ska producerar och hur det ska produceras, förser ett agilt arbetssätt med en experimentell ansats som producerar snabbt, färre? prototyper som ger upphov till uppdaterade krav på produkten som ska skapas. Den agila projektledningsorganisationen har annorlunda roller än den traditionella organisationen. I den agila metodiken Scrum finns rollerna produktägare, scrum master och utvecklingsteam. Den traditionella projektledaren motsvaras av scrum mastern, som har till uppgift att coacha utvecklingsteamet och se till att den agila metodiken följs. Scrum mastern har en mer begränsad roll och ett mindre ansvar än den traditionella projektledaren. Exempelvis ansvarar hela utvecklings-teamet för planering och resultat i det agila projektet.

Redan 2005 uppmärksammade Barry Boehm och Richard Turner² utmaningarna med att införa agil metodik i traditionella, hierarkiskt styrda organisationer. Fem år senare skrev Bo Tonnquist, projektcoach och författare, i en debattartikel i Computer Sweden3 att det självständiga arbetet i utvecklingsteamen kan skapa problem. I de agila projekten finns det en produktägare som ansvarar för krav och prioriteringar när det gäller resultatet, men ingen projektägare som ansvarar för hur projektet i sin helhet passar in i och bidrar till organisationens verksamhet. Tonnquist menar att den agila metodiken bör kombineras med traditionell projektledning som sätter in projektet i ett sammanhang.

Hobbs och Petit ₄ genomförde en studie av agila projekt i stora, mjukvaruföretag som tillämpade traditionell systemutveckling. De skriver att användandet av agil metodik i den här kontexten kräver omfattande anpassning både på projektnivå och i organisationen. Det finns en grundläggande motsättning mellan konventionell byråkratiskt uppbyggda organisationer med väletablerade system-utvecklingsmetoder och de agila principerna och tänkesättet. Byråkratierna bygger på rationalitetsprincipen, att några utvalda har förmåga att tänka ut på förhand och specificera det som ska producerar medan andra kan producera det, och att slutresultatet blir rätt.

Även den offentliga sektorn kännetecknas ofta av sedan länge etablerade traditionella sätt att arbeta med projektledning och systemutveckling. En grupp forskare ₅ följde ett agilt utvecklingsprojekt i en finländsk myndighet och identifierade utmaningar när det gällde bristande dokumentation, initiala svårigheter att byta ut den tidigare vattenfallsmodellen mot det agila arbetssättet, kommunikation med projektets intressenter och projektorganisationens roller, där produktägaren blev mycket arbetsbelastad.

Vad kan göras för att överbrygga dessa svårigheter? Forskningen inom området rekommenderar till exempel att organisationer bör arbeta med sin kultur för att kunna tydliggöra vad den agila metodiken kan tillföra när det gäller effektivare arbetssätt och värdeskapande. Det är också viktigt att hitta sätt att ”skala upp” roller, team och arbetsformer för att kunna passa den större organisationens krav och struktur. Det kan till exempel innebära att anordna möten mellan olika agila utvecklingsprojekt, så kallad scrum-of-scrum, och att definiera och vidareutveckla produktägarrollen. Man kan även tänka sig att anamma olika grader av agil metodik, där projekt som kännetecknas av omfattande osäkerheter och förändring avseende det som ska produceras och hur det ska produceras bör arbeta med mindre delmängder och högre grad av iteration och experimenterande medan projekt som kännetecknas av väldigt god föreställning av vad som ska produceras och hur det ska producerar samt få eller inga förändringar i det kan arbeta med större delmängder och färre iterationer. På så sätt blir det möjligt att reducera repetitioner och transaktioner och därmed generera högre produktivitet.

Utmaningarna är alltså stora för etablerade och traditionella strukturer att framgångsrikt implementera agil projektledningsmetodik. De stora problemen uppstår när etablerade organisationer börjar i fel ände och att någon beslutar om en implementering trots att de grundläggande förutsättningarna inte föreligger.

Rekommenderad läsning

1 Gustavsson, T. (2016). Agil projektledning. Stockholm: Sanoma Utbildning
2 Boem, B. & Turner, R. (2005). Management Challenges to Implement Agile Processes in Traditional Development Organizations. IEEE Software, 22(5), 30-39.
3 Tonnquist, B. (2010). Agila projekt missförstås. Computer Sweden.
4 Hobbs, B. & Petit, Y. (2017). Agile methods on large projects in large organizations. Project Management Journal, 48(3), 3-19.
5 Nouttila, J., Aaltonen, K. & Kujala, J. (2016). Challenges of adopting agile methods in a public organization. International Journal of Information Systems and Project Management, 4(3), 65-85.

Christina Keller
Professor i informatik vid Jönköping International Business School. Föreståndare för Forskarskolan Management och IT.

Forsknings- och undervisningsintressen: Innovation och digitalisering av verksamheter, projektledning. Mail: christina.keller@ju.se

Darek M. Haftor
Professor i informatik vid Linnéuniversitetet och vid Uppsala universitetet.

Hans forsknings fokusera på hur användningen av digitala teknologier kan ge upphov till ekonomiskt värdeskapande, både genom produktivitetsökning och genom formande av nya affärsmodeller. Mail: darek.haftor@im.uu.se

Birger Rapp
Professor emeritus i ekonomiska informationssystem Linköping och fellow vid IMIT.

Tidigare bl.a. föreståndare för forskarskolan MIT, Uppsala. Forskningsintresse idag är strategi och styrning samt IT och digitalisering i företag. Mail: birger@rapp.se

Klas Sundberg
Fil.dr. i företagsekonomi vid Högskolan Dalarna.

Utbildar och forskar inom strategisk utveckling, ekonomistyrning och digitalisering. Mail: ksu@du.se

• Dela på sociala medier:
• 
• 
• 
•