Strategisk försäljning utanför lådan

- samverkan leder till nya former av affärsskapande

Av: Ebba Laurin

Christensen konstaterade hur etablerade bolag brister i innovation 1997. Start-ups kommer med kraft och förändrar marknadens logik. Istället för att prata om digitalisering utgår de nya företagen från den senaste tekniken. Deras startsträckor är korta. Vad kan etablerade företag göra? Vilka är nycklarna? Svaret finns i kundrelationerna.

Christensen understryker stora företags oförmåga att leverera disruptiv teknologi och radikal innovation. Analysen stämmer inom många industrier. Etablerade bolag har släpat efter i flera branscher där genomgripande teknikutveckling har varit avgörande. Konkurrensen har minst sagt hårdnat. Den engelska akronymen ”VUCA” står för ”volatility, uncertainty, complexity and ambiguity”. VUCA i militära sammanhang och i affärer och termen beskriver en oberäknelig och hög förändringstakt med oförutsägbara effekter. Snabbheten i ett start-up är en fördel vid VUCA och små bolag springer om stora företag. Dessa riskerar att bli ambivalenta, valhänta i deras strategiska beslut. Vad har etablerade bolag som små inte har? Stora bolag har långsiktiga strategiska nyckelkundrelationer. Paradoxen i digitaliseringens förtecken är att människor och relationer blir allt viktigare i affärsskapandet. Försäljningen måste bli entreprenöriell för att leverantörer ska kunna skapa innovation med sina kunder. Processen är långsiktig kräver tid, svett, blod och tålamod. Kund, teknik och försäljning måste samverka.

Stora bolag digitaliserar. Men hur skapas innovation?

Stora bolag som satsar på genomgripande digitalisering. Det finns flera syften med detta. Digitaliseringen standardiserar och effektiviserar affärsprocesser. När produkter och tjänster designas i moduler så kan man skala upp och ned storleken på en affär med bibehållen förtjänst. Så effektiviserar stora bolag sin affär. Men hur skapar traditionella företag innovation? Denna utveckling sker genom att människor kombinerar teknik, resurser samt risktagande och engagemang. Innovation sker i navet av kund, teknik och försäljning eftersom det är individer driver fram affären. De är ofta säljarna, säljcheferna och nyckelkundsansvariga. Det kan te sig paradoxalt men människor och relationer ger stabilitet och utveckling i VUCA- omständigheter och genom transformationsprocesser.

Syftet är fortfarande att sälja. Så här reflekterar olika intervjupersoner i Ebba Laurins forskning över sättet de engagerade sig med kunden, i gemensamma testprojekt. Man testade teknik och hur det var att ta fram en prototyp. Men testandet handlade också om samverkan mellan teknik, människor, processer och relationer. ¹

¹Laurin, Ebba, 1972-. – Box paradox : how key account management contributes to business model innovation / Ebba Laurin. – 2017. – ISBN: 9789177310259

Kund i centrum

Paradoxalt nog finns de stora bolagens förmåga till innovation i ett gammalt koncept. Det handlar om nyckelkunder. Tidigare har nyckelkunder utgjort en relativt enkel organiseringsprincip för leverantörer (figur 1). Enligt den är vissa kunder viktigare än andra och leverantören kanaliserar sina resurser för att affären ska växa. Sambandet är linjärt. Ju mer omsorg en leverantör ger sin kund ju mer affärer ska denna kund ge. VUCA- omständigheterna förändrar denna dynamik. Förändringar sker fortare än affärens tillväxt och kravet på innovation för att överleva blir tydligare både i ett kort och långt perspektiv. När försäljning driver den strategiska utvecklingen blir kunder samskapande projektmedlemmar i processer som leder till nya sätt att göra affärer.

Problemet är att gamla roller och ordningar måste rubbas. Leverantörer måste ingå i nya former för samverkan med nyckelkunder vilket är svårt. Att agera utanför boxen är utmanande när man sitter i den. Innovationen förutsätter att leverantörens definition av nyckelkund omvärderas.

Figur 1. Den traditionella synen på en nyckelkund

Kunden existerar i tre domäner

Ebba Laurins forskning visar att en nyckelkund existerar i tre olika domäner (figur 2). Den strategiska domänen, inköpsdomänen och verksamhetsdomänen. Domänerna har olika logiker, retoriker och syn på att skapa och bedöma värde. De kan vara definierade som separata organisationer, funktioner men även som roller som individer går in i och ur.

Den strategiska domänen består oftast av ledningens företrädare. Sakfrågorna handlar om hur väl affären stämmer i nutid och hur är strategiskt hållbar den är över tid. Personliga relationer mellan nyckelkundsansvariga med personer i den högsta ledningen har ansetts vara bra för ett ökat stöd för leverantören. Inköpsdomänens krav har tidigare varit i fokus för säljare och inköpsansvariga säljare har fokuserat på dessa personer eller denna funktion. Inköpsdomänen är oftast uttalat regelstyrd. Dialogen styrs av standardiserade inköpsprocesser och specifikationer på krav som skall uppfyllas av produkten eller tjänsten. Verksamhetdomänen är kundens kärna. Det är till exempel ingenjörerna i teknikbolagen, lärare inom skolan eller start-up bolagen i en fysisk hub eller molnbaserad community. När försäljningen antar en strategiskt utvecklande roll blir relationsutveckling med alla domäner viktiga. Just verksamhetsdomänen blir avgörande för kundnära innovation.

Framtidsvisionen måste vara genomförbar. Den implementerbara visionen är ytterligare en paradox som måste bemötas. För att skapa nya affärer så måste förnyelsen vara förankrad i nuvarande sätt att jobba och tänka. Det effektivaste sättet att göra detta är genom att skapa testprojekt med kunden. Att utveckla prototyper och testa tillsammans är inte i sig något nytt. Men när försäljning är drivande så kommer utvärderingen att handla om flera saker- den interna process, prissättningenn och relationen med kunden och externa partners. Man testar hela affärsmodellen.

En nyckelperson som drev ett samskapat testprojekt med kunden berättar om året innan den största affären på decennier gick i lås: ”Det hade kunnat ta slut efter första testrundan. Det hade kunnat ta slut där. Kunden kunde mycket väl sagt nej till en fortsättning. Hade de gjort det så hade vi nog inte setts med så blida ögon internt.”

Verksamhetsdomänens vikt för försäljningen blir tydlig när det uppstår problem. För vem lobbar för en leverantör i kundens bolag? Det är antingen personer inom den strategiska domänen eller de inom verksamheten. Det är sällan någon inom inköpsdomänen eller inköpsregelverket

Figur 2. Kundengagemangsmodellen – kundens tre domäner.

Strategiska testprojekt tar tid och uthållighet

När man utvecklar en lösning som testas i verklig miljö och under kontrollerade former kan man utvärdera affärsmodellens alla delar. Även relationer och processer testas och värdet av testprojektet ligger i samma grad i provtryckandet av samarbetet. Det krävs tid och tålamod. Det konstruktivaste samarbetet sker när både kund och leverantör har mycket att vinna och mycket att förlora. Då är båda parter motiverade och den extra motivationen behövs. Innovation och transformationsprocesser innehåller störningar och transformation tar tid. Under vägs gång möter man hinder och utmaningar. För att få ett långsiktigt och lönsamt resultat så behöver chefer och ledare hos både leverantör och kund stötta och hålla ut. Transformation tar tid.

10 steg för att skapa innovativ försäljning som utvecklar affärsmodellen

1) Ha ambitionen att vara vänlig alltid. Välj att förstå snarare än missförstå. Det mellanmänskliga affärsskapandet blir alltmer avgörande och alla vägar korsas i allt mer globala och gränsöverskridande affärsskapande.
2) Granska era nyckelkundsrelationer och besluta vilka ni ska välja och välja bort
3) Finslipa på er strategiska riktning så att kunder och medarbetare förstår den på en minut
4) Analysera existerande säljorganisation, ledning, kultur och medarbetare
5) Ge mandat och visst riskkapital till ett tigerteam som utvecklar affären tillsammans med kunden
6) Definiera lämpliga testprojekt i dialog med kunder och räkna med dispyter under vägs gång
7) Testa alla delar av affärsmodellen, relationerna och processerna i liten skala
8) Designa så att resultatet är skalbart i moduler och överförbart till andra relationer
9) Bemöt de tre domänerna på deras villkor och skapa många relationer i verksamhetsdomän
10) Använd kunskap om kundens domäner för att förklara och driva det interna tvärfunktionella arbetet

Enkla grepp för strategiska insikter

När leverantören samverkar i kundens tre domäner driver insikterna den strategiska innovationen. Testprojekt är ett verktyg annars? Hur gör säljare? Det finns enkla grepp som ger djuplodade strategiska insikter

Kom 15 minuter för tidigt till era möten hos kunden.
Häng kvar vid kaffeautomaten och plocka upp på korridorssnacket
Be om en rundvandring och prata med de som är i verksamheten På dessa sätt kan du observera vilka möten som kunden tar, höra dialogen i korridorerna och känna in stämningen. Det är i dessa mellanrum som man lär sig mest om kundens dynamiska miljö och utmaningar. Det är så den affärsskapande säljaren förstår med vilken domän de talar och förstår att anpassa dialogen som värdeskapande.

Tre nycklar till samverkan och innovation

1. Välj vem som är er nyckelkund för utveckling av nya affärer
2. Ta kalkylerade risker och testa hela affärsmodellen i liten skala
3. Engagera kunden i de tre domänerna

Ebba Laurin

Forskar på entreprenöriell strategisk försäljning, kundrelationer och innovation vid Handelshögskolan i Stockholm

LinkedIn Kontakt: 070-143 47 77